期待の人材像

論理的思考力は普遍的な強み
地方創生を目指して常に頭を回転させる

株式会社日本経営 ヘルスケア事業部 課長
2007年入社
福田 暁子

今だけでなく、5年後10年後に、自院が何を成し遂げたいか
地域から何を求められているかを踏まえて
お客様の課題に向き合う 

現在の仕事内容を教えてください。

病院を対象とした経営改善、特に利益改善のコンサルティングをおこなっています。顧客の多くは財務状況が悪く、いかに収益をあげて利益体質にしていくかという戦略の提案ならびに実行を支援する仕事です。患者数を増やすということだけでなく、患者1人あたりの単価を適正化するためにどこに経営資源を集中させれば良いかといったことまで考えます。
短期的な改善も勿論大切ですが、5年後や10年後の中長期を見据えて今年は何をすれば良いかというように逆算することも必要です。その病院が思い描く未来と地域が求める機能の合意点を探し出し、利益云々だけではなく、経営の全体像を踏まえたうえで中長期計画を描くこともしています。

分析ツールと論理力を用いれば
医療職相手に診療内容についてでも渡り合えるように

日本経営に入社してからのことを聞かせてください。

かなり王道というかオーソドックスな社歴を歩んできた方だと思っています。入社して、OJTで様々なお客様に上司先輩が訪問されるのに同行させて頂いて、「なるほど、こうやって経営改善をするのか」と経営分析、事業計画策定、実行支援など、1つ1つ経験値を積み上げてきました。
特徴があるとすれば、私が入社した2007年はDPCという支払い方式が医療業界で拡大するタイミングだったことが挙げられます。当時は、イノベーター理論で言うところのイノベーターやアーリーアダプターに該当するような流行に敏感でフットワークの良い病院がこの支払い方式に移行することを検討したり、実際に移行したりする時期でした。厚労省は医療業界を厚労省が考える理想の姿へ変革すべくインセンティブをつけて政策誘導を働かせます。このような時、病院が「そんなにインセンティブ(メリット)があるなら」とすぐ動くかと言えばそうではありません。「この仕組みは本当にメリットがあるのか」と熟考され立ち止まります。考えてみれば、病院には多ければ1,000人以上、少なくても100人程度の職員が勤めているので、全員に関係する意思決定をする際に慎重になるのは当然です。「適切ではなかったからやっぱり止める」なんてすぐに方向転換できませんから。
このような背景から私が入社した頃は「自院はDPCという支払い方式へ移行すべきか、あるいは現行の支払い方式をしばらく続けるべきか」と悩み、検討したいと思われている時期でした。私は分析を希望する病院からデータを預かり、上司先輩から手ほどきを受け、当社が当時導入していたDPC分析ソフトを用いてその病院のデータ分析を行いました。その結果を持って病院を訪問し、一般論ではなく「実際にあなたの病院のデータを用いて分析した結果、DPCという制度を導入した時にどの程度の影響があるのか、またDPC用の対策として具体的に診療プロセスをどのように変更すればこの影響を更にプラスに持っていくことができるか」という改善策を伝える仕事をさせて頂いていました。
今でこそ医療業界も電子化の波が到来し、電子媒体でデータを分析できることが当たり前になりました。しかし、昔は紙媒体で管理されているのが当たり前で、仮に電子媒体で管理されており、データ分析ができたとしても、診療プロセスについて言及しようものなら「患者には個体差があるのだから、データ分析なんて信用できるか!」「医者じゃない奴に何がわかるんだ!」という世界だったと聞いています。
そのような歴史から考えれば、20代の小娘であっても、診療内容について「数字的にこのようにした方が良いという結果が出ています」「他院では同じ症例の場合、このような診療プロセスを選択されていますが、貴院でも見直せますか?」というやり取りを医療職と直接できたのは結構画期的だったのではないかと思います。
いずれにせよ、この経験から診療内容という専門性の高い内容については“情報の非対称性”が特にあるものの、分析ツールという武器を手に入れて、きちんと論理的に納得して頂ける説明ができれば、頭ごなしに「君に診療の何がわかるんだ!」とはならないということを、身を持って実感できたことはその後の大きな財産になりました。
それ以後、このDPCという制度は更に広がっており、この制度が広がったことで医療業界は更にデータ化が進みました。当社でも個別病院の診療プロセス分析以外にもマーケティング的にデータを使ったりと、様々な活用の道が広がっています。このため、現在も更に多くの種類の分析を定量的に行えるようになっており、私たちの仕事における基礎材料となっています。

論理的思考力という武器があれば
たとえ未知の分野であっても、短時間に相互理解を深め、良質な意思決定ができる

福田さんのどういう側面が日本経営で活かされていますか?

私は小さい時から算数が好きでした。学問としてとても理路整然としていて理解しやすいことと、最低限のことを覚えれば闇雲に公式を暗記しなくても理屈で問題が解けていくからです。学生時代まではこの特徴を自分が物事を体系立てて理解するために使っていたわけですが、今の仕事に就いてみて、お客様に説明する場面でも非常に発揮されていると思っています。前述のように医療職へプレゼンする際もきちんと頭の中で整理して、相手が理解しやすい内容と順番に組み立て直して話せば、例えその題材が医療職側にアドバンテージのある診療プロセスのことであっても会話が成立します。逆に経営コンサル側にアドバンテージがあって医療職の方々にとって日ごろ縁遠い財務に関する話であっても、きちんと納得して議論を積み重ねることができ、その結果として良質な意思決定に繋げられるということが挙げられます。勿論そのためにはプレゼンするその日だけでなく、資料作成の際にも活かされるのは前段のDPC分析でお話した通りです。
また、私は社歴の中で大して自慢できるようなことはありませんが、唯一挙げられるのが、これまでライフワーク的に入社4年目から担当させて頂いているセミナーの満足度が高いことです。これまで累積参加者数はありがたいことに1,000人を超えています。この中で来場者満足度アンケートにおいて5段階評価の「3(普通)」以下の評価を頂いたのが片手で数えられる範囲内に収まっています。これについても論理的に考え、説明できることが役に立っているんじゃないかなと思っています。

日本経営が得意とするアウトプット機会の提供を
更に良質なインプットを行うことで、高次元に進めるのが私の役割

日本経営での成長について聞かせてください。 

野球で言うところの、早くから「バッターボックス」に立たせてくれることだと思っています。バックネット裏で「今のボールは絶対打てた」と評論したり、たくさん素振りをするよりも、きちんと試合でバッターボックスに立つ方が、時間当たりの学びが大きいと実感しています。
上司先輩が当たり前のようにしていることも、いざやってみると全然うまくできず、悔しい思いをすることもありました。そんな体験した時の方が、誰かに何かを言われた時よりも、自分で色々振り返って「次はココを変えよう」と工夫しました。
また、論理的に正しい結果であってもお客様に受け入れられないことがあるということも現場でしか学べないことです。現場にはあって、データの中にないのは、そこで働く人たちの想いだと思います。昔の私から言わせれば一見、不合理な結論なのですが、組織は人や人の想いの集合体であると考えれば、人の想いを汲み取った提案でなければ意思決定の材料として不十分だと教えてもらったのも現場でした。そんな経験をたくさんさせてくれることが当社の良いところだと思います。
ちなみに、仮に若手が三振してもそのあと逆転ホームランを打ってくれる上司がいるからこそ、若手は思い切ったスイングができるのもありがたいところですね(笑)。
一方で、良い選手は本番だけでなく、素振りもするし、自己分析もしており、更に的確に教えてくれるコーチもいるように、バッターボックスに入る前に良質なインプットもあるのではないかと思います。そうでなければ無駄に三振の山を築くだけです。バッターボックスに立つ前に良質なインプットがあり、バッターボックスでは実学という名のアウトプットができるというのが理想と考えています。その意味では、当社はもう少し事前の知識習得をシステマティックにしたいと思っています。やはり、何も知らない状態でいきなり現場に入るのは大変ですし、非効率です。例えば、小学生が算数を勉強する場合、いきなり割り算から学ぶということはないですよね。足し算・引き算・掛け算・割り算というような順番で学びます。日本経営は時々足し算の次にいきなり二次方程式を教えてバンバン鍛えあげようみたいなところもあるので(笑)。これから入ってくる人には、段取りを整えて基礎的な部分は早いうちから良質なインプットをしてもらいたいと考えています。やはり、若手社員には少しでも早く自信をもって働いて欲しいですから。早く成長できる道筋を作ってあげたいと思っています。

医療で地方創生ができる
島根が生んだ女性コンサルタントが思い描く大きな社会貢献

これからどういう成長をしていきたいと思っていますか?

私がこれからやっていきたいのは地方創生です。私は島根県出身で、人口が3万人にも満たない小さな町に住んでいました。現在もそこに私の両親が住んでいます。できれば、最期まで良い医療を受けてほしいと思っています。そこで心配なのが、両親の住んでいる町の医療機関は将来どうなっていくかということです。入社する前は、両親の住んでいる町のような地方においては医療機関がなくなってしまうと困るので、ずっと残しておくべきだと考えていました。しかし、仕事を始めてから、例えば生産労働人口の減少に伴い国の歳入が減少していること、若者に比べて相対的に病気になりやすい高齢者が増加すると社会保障費が増大すること、これらの結果、財政を圧迫してしまうこと等を理解し始めました。すると、全ての医療機関を今のままで残すことは理想ではあるものの、永続的な社会システムとして現実的ではないと気づきました。また、町として人口が減少していった場合、そこに来る患者さんは減るわけですから自ずと医療機関の経営も成り立たなくなります。そう考えれば、そもそも人が町に定住するようにならなければ医療機関だけが生き残っても全体最適とは言いがたいことに気づきました。つまり、目線をもっと上げて医療機関だけではなく町全体を見つめないと、と思うに至りました。
近年、コンパクトシティやCCRCなど、如何に効率的に持続的な町を作るかという研究が進んでいます。医療というのは多数の雇用を生み出す産業でもあり、同じ人口3万人でも医療単体で大きな雇用を生み出している町もありますし、大学のような研究機関と協働し、医療や介護も組み合わせて町を作っている事例もあります。当社には幸い、多数の医療機関のお客様がいらっしゃり、医療機関を取り巻く様々な関連企業の方々とも接点があります。地域単位で全員がハッピーになれる青写真を描き、実現していくこともできるのではないかと思っています。これからはそんな業務に従事していきたいと思っています。

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