Project 01 コンサルティングから
経営顧問へ

地方にある介護事業も併設している100床未満の病院の経営会議。看護部門からは、「人がいないのにそんなことやる時間はない。忙しんです。」事務方からは、「人は基準以上に配置されていて充足しているはず。業務を見直すべきだ。」こんな言葉が飛び交う。

結果として病床の稼働が落ち込み、新規入院患者が途絶えがちになる。コンサルティングでは短期的な改善が多い。単価向上、稼働率向上により一時的に収益力の向上は得られる。

これを維持継続する仕組みづくりが求められるが、院内だけで困難な中小病院には経営顧問として経営改善にあたります。

コンサルティングでは定量分析と現場ヒアリングにより改善を進めます。しかし、継続して高い生産性を常態化しようとするとこれまでの方法では立ち行かなくなるケースが多くみられます。

現場に入り、業務を横で見ながら改善ポイントを列挙していき、実例を挙げながら改善ポイントをお伝えすることで、いくつかの業務が他部署も含めて不要になるケースが多くみられます。

医療機関でよく耳にする「以前からやっていたので」、「前任から引き継いだので」が無意味な業務となっていることもあります。

「本当は気づいていたのだが止めることを言い出せなかった」という言葉もよく聞くキーワードです。第三者により指摘されると改善が進むケースが多くみられます。

現場の看護師さんから「夕方からの入院が多く残業が絶えない。もう辞めたい。」という意見がありました。

聞いてみると夕方に入院手続きが開始され、お薬や指示などの対応をすると20時近くになることもあるとのことでした。そもそもなぜ夕方に入院が多いのか。早い時間にできないか。連携室や担当医にも確認を進めると、連携先の介護施設からの入院が多いことがわかりました。

その場で絵コンテで説明して、入院が早くなる仕組みを提示したところ、院内では賛成意見しか出てきません。連携先機関に赴いて提示すると「熱発くらいで入院要請すると怒られる。」とありました。

医局に依頼し、連携先施設の患者の入院対応について説明し、院内、連携先が納得いくスキームを作り上げ、早い時間の入院が多くなり残業が減ることになりました。また、突然の残業から事前にわかる残業に変わったため、病棟スタッフの不満が解消されたとのことでした。

結果的に残業の減少から病棟稼働の向上まで改善が進むこともありました。